Das Wichtigste in Kürze
- Training vermittelt Wissen. Coaching sorgt dafür, dass vorhandenes Wissen im Alltag umgesetzt wird – genau hier liegt die Aufgabe der Führungskraft als Entwicklungscoach.
- Coaching ist eine von mehreren Führungsrollen. Sie passt dort, wo das Können grundsätzlich vorhanden ist, die Umsetzung aber noch nicht zuverlässig gelingt.
- Das wirksamste Werkzeug ist die offene, zukunftsgerichtete Frage – und die Geduld, die Antwort abzuwarten.
- Entwicklungsziele werden verbindlich, wenn Führungskraft und Mitarbeiter Messkriterien und Termine gemeinsam festlegen.
- Coaching beginnt bei der Führungskraft selbst: Wer klar und präsent ins Gespräch geht, führt es besser.
Der richtige Rat, der nicht wirkt
Ein Außendienstmitarbeiter kommt aus einem Praxisgespräch, das nicht gelaufen ist wie geplant. Seine Regionalleiterin hört zwei Sätze und weiß, woran es lag. Sie war selbst jahrelang erfolgreich im Außendienst. Also erklärt sie ihm in drei Minuten, was er beim nächsten Mal anders machen sollte. Er nickt, bedankt sich – und beim nächsten schwierigen Gespräch läuft es ähnlich.
Der Rat war richtig. Er hat nur nicht gewirkt, weil die Lösung von ihr kam und nicht von ihm. Genau an dieser Stelle beginnt die Rolle der Führungskraft als Coach: weniger Antworten geben, bessere Fragen stellen. Ich kenne diese Situation aus meinen eigenen Jahren in Führungsverantwortung in der Pharmaindustrie ebenso wie aus der Arbeit mit Führungskräften, die diese Rolle bewusst ausbauen wollen.
Die Expertenfalle: Warum gute Ratschläge selten Verhalten ändern
Viele Führungskräfte im Vertrieb werden befördert, weil sie hervorragende Verkäufer waren. Das ist eine Stärke und zugleich eine Falle. Wer eine Aufgabe selbst am besten beherrscht, gibt die Lösung gern direkt vor. Das spart im Moment Zeit. Auf Dauer entsteht ein Team, das auf Antworten wartet, statt eigene zu entwickeln.
Dahinter steht eine verbreitete Fehlannahme: dass Mitarbeitern vor allem Wissen fehlt. Die meisten Außendienstmitarbeiter wissen sehr genau, wie ein gutes Arztgespräch aussieht. Zwischen Können und Ergebnis stehen häufiger Gewohnheiten, Unsicherheit oder Ablenkung. Hier hilft eine klare Unterscheidung: Training vermittelt Wissen durch Erklären, Vormachen und Üben. Coaching setzt später an und sorgt dafür, dass bekanntes Wissen im Alltag tatsächlich umgesetzt wird.
Eine Formel, mit der ich gern arbeite, bringt das auf den Punkt: Leistung = Potenzial – Störung. Als Entwicklungscoach fügt die Führungskraft kein Potenzial hinzu. Sie findet gemeinsam mit dem Mitarbeiter heraus, was ihn daran hindert, sein vorhandenes Potenzial abzurufen.
Coach, Trainer oder Manager: Die Situation entscheidet
Coaching ist kein Allheilmittel. Welche Rolle gerade passt, hängt vom Entwicklungsstand des Mitarbeiters bei einer konkreten Aufgabe ab. Das Modell der situativen Führung nach Hersey und Blanchard beschreibt diesen Stand über zwei Dimensionen: Können und Wollen.
Wer eine Aufgabe noch nicht beherrscht, braucht Erklärung und Anleitung – die Rolle des Trainers. Wer sie sicher beherrscht und motiviert ist, braucht Freiraum, und die Führungskraft delegiert. Fehlen Motivation und Können gleichermaßen, ist manchmal eine klare Ansage nötig. Coaching entfaltet seine Stärke dort, wo das Können vorhanden ist, die Umsetzung aber noch schwankt.
Eine Reflexionsübung aus meinen Führungsworkshops eignet sich gut zum Selbstversuch. Denken Sie an eine konkrete Führungssituation der letzten Wochen, mit einer realen Person und einer konkreten Aufgabe. Wie ausgeprägt waren Können und Motivation bei genau dieser Aufgabe? Und war Ihr Führungsverhalten situativ passend – oder haben Sie eher aus Gewohnheit geführt? Die letzte Frage ist die aufschlussreichste. Gerade erfahrene Führungskräfte entwickeln bevorzugte Rollen, in denen sie sich sicher fühlen. Wer sein Muster kennt, kann es bewusst verlassen.
Was die Führungskraft als Coach anders macht: mit Fragen führen
Das wichtigste Werkzeug des Entwicklungscoaches ist die Frage. Eine Lösung, die der Mitarbeiter selbst erarbeitet hat, setzt er mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit um als eine vorgegebene.
Dabei kommt es auf die Art der Frage an. Offene W-Fragen bringen den Mitarbeiter zum Nachdenken und liefern Hinweise auf Einstellungen, Ziele und Motivatoren. Geschlossene Fragen schaffen Klarheit und Tempo, stoßen aber kaum Entwicklung an. Und zukunftsgerichtete Fragen wirken stärker als der Blick zurück: „Warum ist das so gelaufen?“ lädt zur Rechtfertigung ein. „Was können Sie tun, um beim nächsten Mal …?“ oder „Wann wollen Sie damit beginnen?“ lenken den Blick auf das, was jetzt möglich ist.
Für die Regionalleiterin aus dem Einstieg hätte das bedeutet: zuerst fragen, was ihr Mitarbeiter selbst beobachtet hat und was er beim nächsten Gespräch anders angehen möchte. Die eigene Lösung zurückhalten, eine Frage nach der anderen stellen, die Antwort wirklich abwarten. Das kostet ein paar Minuten mehr. Dafür bleibt die Veränderung.
Das Entwicklungsgespräch: Verbindlichkeit durch gemeinsame Ziele
Coaching findet oft in kurzen Momenten statt, etwa in einem Feedback von zwei, drei Minuten nach einem Kundengespräch. Einen festen Rahmen bietet das Entwicklungsgespräch, das die Entwicklung in der aktuellen Position voranbringt. Es beginnt und endet mit dem, was in der Zusammenarbeit gut läuft. Dazwischen reflektieren beide Seiten Stärken und Entwicklungsfelder und vereinbaren Ziele, Maßnahmen und Zeitpunkte.
Bei den Zielen arbeite ich mit einer Variante der SMART-Formel, die ich SARMT nenne. Die Reihenfolge ist bewusst gewählt: Zuerst erläutert die Führungskraft, was konkret zu tun ist (spezifisch), welchen Vorteil der Mitarbeiter davon hat (attraktiv) und warum sie das Ziel für erreichbar hält (realistisch). Erst dann legen beide gemeinsam fest, woran sie die Zielerreichung messen (messbar) und bis wann (terminiert).
Der Unterschied wirkt klein, ist aber spürbar. Wer Kriterien und Termine mitbestimmt, fühlt sich dem Ziel verpflichtet. Die Verantwortung für die eigene Entwicklung liegt dann dort, wo sie hingehört: beim Mitarbeiter, begleitet von der Führungskraft.
Coaching beginnt bei der eigenen Haltung
Ein Aspekt wird häufig unterschätzt: der innere Zustand der Führungskraft. Ein Entwicklungsgespräch direkt nach einem angespannten Budgetgespräch verläuft anders als eines, in das man klar und präsent hineingeht. Aus dem Leistungssport kennen wir das Prinzip: Entscheidend ist, in welchem Zustand man sein Können im entscheidenden Moment abruft.
Vor wichtigen Gesprächen hilft eine kurze Routine in drei Schritten. Zuerst den eigenen Zustand wahrnehmen, mit drei bewussten Atemzügen. Dann Spannung regulieren und die Haltung aufrichten. Schließlich den Fokus setzen: Was ist jetzt wichtig? Das dauert weniger als eine Minute und macht den Unterschied zwischen einem Gespräch, das nebenbei stattfindet, und einem, in dem der Mitarbeiter spürt, dass es um ihn geht.
Wie Coaching-Kompetenz im Alltag wächst
Coaching-Kompetenz entsteht nicht an einem Tag. Mit Regionalleitungen eines Pharmaunternehmens haben wir das Thema in zwei Modulen aufgebaut, mit mehreren Monaten Abstand. Im ersten standen die Coaching-Rolle, das Führen mit Fragen und das Entwicklungsgespräch im Mittelpunkt. Im zweiten wurde das Gelernte an echten Fällen vertieft, unter anderem in kollegialer Fallberatung zu eigenen Mitarbeitersituationen.
Der Abstand ist bewusst gewählt. Er gibt Zeit, Neues im Alltag zu erproben, und macht den zweiten Teil zur Arbeit an realen Erfahrungen statt an Theorie. Am Ende jedes Moduls steht eine konkrete Festlegung: Welche Führungssituation werde ich ab morgen bewusst anders angehen? Diese Frage können Sie sich auch heute stellen.
Häufig gestellte Fragen (FAQ)
Was unterscheidet Coaching von Training in der Führung? Training vermittelt Wissen und Fähigkeiten durch Erklären, Vormachen und Üben. Coaching setzt voraus, dass dieses Wissen im Kern vorhanden ist, und unterstützt den Mitarbeiter dabei, es zuverlässig umzusetzen. Die Lösung entwickelt der Mitarbeiter selbst.
Wann sollte eine Führungskraft coachen – und wann eher anleiten?
Fehlt das Können für eine Aufgabe, ist Anleitung sinnvoller. Sind Können und Motivation hoch, kann die Führungskraft delegieren. Coaching wirkt am stärksten, wenn das Können vorhanden ist, die Umsetzung aber noch nicht zuverlässig gelingt.
Wie viel Zeit braucht Coaching im Führungsalltag?
Weniger als oft angenommen. Ein Feedback nach einem Kundengespräch braucht zwei bis drei Minuten, ein Entwicklungsgespräch in der Regel 15 bis 30 Minuten. Entscheidend ist die Regelmäßigkeit.
Kann jede Führungskraft lernen, als Coach zu führen?
Ja. Coaching-Kompetenz besteht aus Haltung, Fragetechnik und Gesprächsstruktur, und alle drei lassen sich gezielt entwickeln. Am wirksamsten gelingt das an eigenen, realen Mitarbeitersituationen, die zwischen den Lerneinheiten im Alltag erprobt werden.
Fazit
Führungskräfte, die gute Verkäufer waren, sind es gewohnt, die Lösung zu kennen. Als Coach besteht ihre Stärke darin, sie zurückzuhalten. Eine Lösung, die der Mitarbeiter selbst gefunden hat, setzt er auch um.
Weiterführend: Wie Führungskräfte Coaching-Haltung, Fragetechnik und Entwicklungsgespräche gezielt in ihren Alltag übertragen, ist Gegenstand unseres Entwicklungsprogramms „Die Führungskraft als Entwicklungscoach“.
